O problema não é falta de dev. É falta de direção: como destravar entregas e reduzir retrabalho

O problema não é falta de dev. É falta de direção. Quando a liderança técnica não define prioridades, critérios de sucesso, governança e decisões de arquitetura, a empresa contrata mais pessoas e ainda assim acumula backlog, incidentes e atraso. Neste artigo, você vai entender como estruturar direção de engenharia e produto para acelerar entregas com previsibilidade, reduzir custo de atraso e elevar qualidade, sem depender de “aumentar time” como resposta automática.

O que é O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção descreve um padrão recorrente em organizações de tecnologia: a empresa investe em headcount, squads e ferramentas, porém não consolida um sistema de decisões que conecte estratégia de negócio, produto, arquitetura e execução. Como resultado, os times trabalham muito, mas entregam pouco do que gera impacto mensurável.

Direção, neste contexto, não significa microgerenciamento. Ao contrário, direção significa um conjunto de mecanismos objetivos que orientam autonomia com clareza. Por exemplo: visão de produto, métricas de sucesso, definição de pronto, prioridades explícitas, políticas de engenharia, gestão de riscos e decisões arquiteturais registradas. Dessa forma, a organização reduz ambiguidade e melhora o throughput de valor, não apenas o volume de tarefas concluídas.

Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, os sintomas parecem “operacionais”, mas a raiz é sistêmica. Além disso, o custo não aparece apenas na velocidade; ele aparece em retrabalho, incidentes, mudanças de escopo tardias e ciclos longos de validação. Portanto, a correção exige uma abordagem integrada entre liderança de engenharia, produto e stakeholders.

Em termos B2B, a falta de direção se traduz em custo de oportunidade. Enquanto a empresa discute prioridades e reconstrói soluções, concorrentes capturam mercado. Consequentemente, CTOs e Heads de Engenharia precisam tratar direção como um ativo de governança, semelhante a segurança, compliance e finanças.

Sinais práticos de falta de direção (e por que eles se confundem com falta de dev)

Alguns sinais surgem com frequência. Primeiro, o backlog cresce mais rápido do que a capacidade, mesmo após novas contratações. Segundo, as estimativas variam muito, pois o escopo muda durante a execução. Terceiro, a arquitetura evolui por “acréscimo”, gerando dependências e acoplamento. Por fim, o time vive em modo reativo, resolvendo incidentes e urgências.

Esses sinais parecem indicar falta de pessoas. No entanto, quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, contratar amplia a capacidade de produzir trabalho, mas não aumenta a capacidade de decidir. Assim, a organização cria mais fluxo de mudanças sem melhorar a qualidade das decisões, o que aumenta conflito e retrabalho.

Como funciona O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção se resolve com um sistema de direção, não com um documento isolado. Esse sistema combina elementos de estratégia, produto e engenharia para alinhar execução com resultados. Em vez de depender de “heróis” e conhecimento tácito, a empresa institucionaliza decisões e reduz variabilidade.

Na prática, a direção funciona como uma cadeia de alinhamento. Primeiro, a liderança define objetivos de negócio e métricas. Em seguida, produto traduz objetivos em outcomes e hipóteses priorizadas. Depois, engenharia transforma hipóteses em opções técnicas, avaliando riscos e custos. Por fim, os squads executam com critérios claros de pronto e observabilidade para medir impacto. Portanto, a direção cria um ciclo de aprendizado e ajuste, não um plano rígido.

Componentes essenciais de direção para engenharia e produto

Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, estes componentes costumam estar ausentes ou frágeis:

• North Star e OKRs coerentes: metas que conectam crescimento, retenção, margem, eficiência operacional e risco, com cadência de revisão.
• Priorização baseada em valor e custo de atraso: decisões que consideram impacto, urgência, dependências e risco, evitando disputas políticas.
• Definição de sucesso por iniciativa: métricas, baseline, guardrails e critérios de validação antes do desenvolvimento.
• Arquitetura direcionada por princípios: padrões, limites de acoplamento, decisões registradas (ADR) e governança leve.
• Qualidade e confiabilidade como produto: SLOs, gestão de incidentes, postmortems e roadmap de dívida técnica.
• Ritos de execução e comunicação: discovery, refinement, planejamento, reviews e checkpoints com stakeholders.

Além disso, direção exige papéis bem definidos. O CTO garante coerência de plataforma, riscos e investimento. O Head de Engenharia organiza a operação de entrega, qualidade e pessoas. O Product Manager lidera a visão e o valor por incremento. Dessa forma, a direção reduz áreas cinzentas onde decisões ficam “no ar”.

O que muda no dia a dia do time

Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, o dia a dia tende a ser interrompido por urgências, dúvidas e escopo instável. Com direção, o time trabalha com filas priorizadas, critérios de aceitação consistentes e decisões técnicas explícitas. Consequentemente, a equipe reduz tempo perdido em alinhamentos redundantes.

Além disso, direção cria previsibilidade. A organização passa a medir lead time, cycle time, taxa de retrabalho, taxa de falhas em produção e tempo de recuperação. Portanto, a liderança identifica gargalos reais e decide intervenções com base em dados, não em percepção.

Para sustentar esse modelo, referências externas ajudam a calibrar expectativas. A McKinsey destaca que organizações de alto desempenho em tecnologia combinam práticas de produto, plataformas e talento com governança efetiva para capturar valor. Veja: McKinsey Digital Insights.

Principais benefícios de O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção, quando tratado corretamente, gera benefícios mensuráveis porque reduz variabilidade, melhora qualidade de decisão e encurta ciclos de entrega. A seguir estão os ganhos mais comuns em organizações que institucionalizam direção de forma pragmática.

• Menos retrabalho e replanejamento: como o escopo nasce com critérios de sucesso e restrições técnicas, o time altera menos decisões no meio do caminho.
• Maior previsibilidade de entrega: com prioridades claras e dependências mapeadas, o planejamento fica mais estável e transparente.
• Velocidade com qualidade: direção inclui padrões, testes, observabilidade e SLOs, portanto o aumento de ritmo não degrada produção.
• Melhor uso do orçamento: a empresa reduz iniciativas sem impacto e investe em bets com maior retorno esperado.
• Autonomia real dos squads: com guardrails e decisões registradas, os times decidem com segurança, sem paralisar por alinhamentos.
• Menos risco operacional e reputacional: incidentes críticos diminuem quando arquitetura, segurança e confiabilidade entram no planejamento.
• Integração entre produto e engenharia: discovery e delivery se conectam, e as métricas de sucesso deixam de ser apenas “features entregues”.

Além disso, direção melhora a comunicação com o board. Em vez de justificar atraso com “falta de dev”, a liderança mostra trade-offs, custo de atraso, capacidade e riscos. Assim, o investimento em tecnologia se torna mais governável e alinhado à estratégia.

Comparativo: O problema não é falta de dev. É falta de direção vs modelo tradicional

Para CTOs e líderes, o contraste mais útil está na forma como decisões acontecem e como o valor é medido. O modelo tradicional tende a otimizar ocupação e volume de entregas. Já quando o problema não é falta de dev. É falta de direção e a empresa corrige isso, o foco passa a ser impacto com previsibilidade.

Esse comparativo explica por que o problema não é falta de dev. É falta de direção se mantém invisível por meses. Enquanto o time “parece ocupado”, os indicadores de valor e confiabilidade se deterioram. Portanto, medir o que importa torna-se parte da direção.

Quando implementar O problema não é falta de dev. É falta de direção na sua empresa

O problema não é falta de dev. É falta de direção aparece com mais força quando a empresa cresce, diversifica produtos ou enfrenta pressão por prazos. Entretanto, você não precisa esperar uma crise para agir. Há gatilhos claros que indicam o momento de implementar direção de forma estruturada.

Cenários em que a falta de direção vira gargalo

• Escala de squads sem escala de decisão: você adiciona times, mas não adiciona mecanismos de alinhamento e governança.
• Acúmulo de dívida técnica e incidentes: a operação consome a capacidade e derruba a confiança nas entregas.
• Roadmap reativo: o comercial ou o board muda prioridades semanalmente, e a engenharia vira “fila de pedidos”.
• Arquitetura fragmentada: múltiplas abordagens para o mesmo problema, sem padrões, elevando custo de manutenção.
• Baixa clareza de ownership: ninguém decide, então as decisões escalam por política ou urgência.
• Falta de métricas de produto e engenharia: você mede output, mas não mede impacto, qualidade e confiabilidade.

Além disso, há um sinal financeiro: custo de engenharia sobe, mas receita ou eficiência não acompanha. Nesse ponto, insistir em contratação reforça o problema não é falta de dev. É falta de direção. Portanto, a empresa precisa redesenhar a forma de priorizar e executar antes de expandir o time.

Checklist de prontidão para uma virada de direção

Antes de iniciar, valide se você consegue estabelecer três fundamentos em até 30 dias: (1) objetivos e métricas por stream de produto, (2) cadência de priorização e critérios de trade-off, e (3) governança mínima de arquitetura e qualidade. Se algum deles estiver ausente, comece por aí. Dessa forma, você evita iniciativas de transformação longas e pouco práticas.

Para embasar decisões de governança e gestão, vale consultar referências de mercado sobre prioridades e execução. A Harvard Business Review reúne pesquisas sobre estratégia, execução e gestão de tecnologia que ajudam a construir narrativas com o board. Veja: HBR: Technology.

Exemplo pratico: direção aplicada a um produto B2B com múltiplos stakeholders

Imagine uma empresa B2B SaaS com módulos de billing, onboarding e integrações, atendendo enterprise. O time cresce de 15 para 45 pessoas em 12 meses. Mesmo assim, as entregas atrasam, e o churn de contas estratégicas aumenta. A liderança conclui que o problema não é falta de dev. É falta de direção, porque as demandas chegam por canais paralelos e os squads disputam prioridade.

Contexto e sintomas

O comercial promete prazos sem validação técnica. O suporte escala bugs críticos diretamente para desenvolvedores. O produto mantém um roadmap com dezenas de itens, porém sem métricas de sucesso. Além disso, a arquitetura evoluiu com múltiplos serviços sem padrões, o que elevou o tempo de onboarding de novos devs e aumentou incidentes.

Intervenção em 6 semanas (direção mínima viável)

Semana 1: a liderança define objetivos por trimestre e escolhe três métricas principais: tempo de ativação do cliente, disponibilidade do fluxo de billing e taxa de conversão de trial para pago. Assim, cada iniciativa precisa apontar para uma dessas métricas.

Semana 2: produto e engenharia implementam um ritual quinzenal de priorização usando custo de atraso e capacidade real. Além disso, criam uma política: demandas fora do ciclo entram em um canal de triagem com SLA e critérios objetivos.

Semana 3: engenharia institui ADRs e padrões mínimos para serviços, observabilidade e deploy. Portanto, novos componentes seguem um caminho comum e reduzem variação.

Semana 4: o time define SLOs para billing e onboarding, adiciona alertas e runbooks. Em paralelo, cria um backlog explícito de confiabilidade com 20% de capacidade reservada. Dessa forma, a operação deixa de competir informalmente com o roadmap.

Semana 5: os squads adotam definição de pronto com critérios de aceitação, testes e validação de métricas. Consequentemente, o time reduz “entrega pela metade” e retrabalho pós-release.

Semana 6: a liderança apresenta ao board uma visão de execução: prioridades, trade-offs e métricas. Como resultado, a empresa interrompe iniciativas sem impacto e realoca capacidade para o que reduz churn e incidentes.

Resultados esperados (e como medir)

Em um cenário como esse, o ganho não vem de uma única ação. Ele vem do conjunto que corrige o problema não é falta de dev. É falta de direção. Os indicadores típicos de melhora incluem: redução de incidentes P1, queda no tempo médio de recuperação, menor variação de lead time e melhoria nas métricas do funil (ativação e conversão). Além disso, o time reduz o número de prioridades simultâneas, o que aumenta foco e previsibilidade.

O ponto central é que direção transforma a conversa: de “quantas pessoas precisamos” para “quais decisões precisamos tomar para gerar impacto com segurança”. Portanto, a empresa passa a investir em squads estratégicos e iniciativas críticas com base em dados e risco, não em pressão momentânea.

Perguntas frequentes sobre O problema não é falta de dev. É falta de direção

1) Como eu confirmo que o problema não é falta de dev. É falta de direção?

Você confirma quando novas contratações não reduzem atrasos, retrabalho e incidentes, e quando as prioridades mudam sem critérios claros. Além disso, se os squads pedem alinhamentos constantes para decidir, isso indica falta de direção, não falta de capacidade.

2) O que significa “direção” em termos práticos para um CTO?

Direção significa definir objetivos e métricas, estabelecer governança leve de arquitetura e qualidade, e garantir um processo de priorização transparente. Portanto, você cria um sistema em que autonomia acontece dentro de guardrails claros.

3) Direção reduz autonomia dos times?

Não, desde que você foque em princípios e critérios, não em controle de tarefas. Na prática, direção aumenta autonomia porque elimina ambiguidade e reduz escalonamentos. Consequentemente, o time decide mais rápido com menos retrabalho.

4) Qual é o primeiro passo para corrigir o problema não é falta de dev. É falta de direção?

Defina objetivos e métricas por ciclo, e conecte cada iniciativa a um outcome mensurável. Em seguida, estabeleça uma cadência de priorização com critérios explícitos. Assim, você corta ruído e cria foco.

5) Como evitar que o roadmap vire uma lista de pedidos de stakeholders?

Imponha um modelo de intake com hipóteses, métricas e custo de atraso, e faça trade-offs publicamente na cadência de priorização. Além disso, limite o número de iniciativas simultâneas. Portanto, o roadmap deixa de ser uma fila e vira uma estratégia executável.

6) Como lidar com dívida técnica sem “parar o produto”?

Trate confiabilidade e dívida técnica como parte do produto, com SLOs e metas. Em seguida, reserve capacidade fixa e priorize itens que reduzem risco e lead time. Dessa forma, você melhora a plataforma enquanto continua entregando valor.

7) Quais métricas ajudam a mostrar direção para executivos?

Use métricas de fluxo (lead time, cycle time, WIP), qualidade (taxa de falhas, incidentes, MTTR), e impacto de produto (ativação, retenção, conversão). Além disso, apresente custo de atraso e trade-offs. Assim, a liderança enxerga valor e risco com clareza.

8) Como a arquitetura se conecta com direção, e não apenas com tecnologia?

Arquitetura define limites de autonomia, custo de mudança e risco operacional. Portanto, decisões arquiteturais precisam alinhar com objetivos de negócio, como escalabilidade, compliance e tempo de entrega. Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, a arquitetura costuma ficar reativa e fragmentada.

9) Em quais casos vale montar squads estratégicos com apoio externo?

Vale quando há projetos críticos com prazo, risco ou complexidade elevados, e quando o time interno está consumido por operação. Além disso, faz sentido quando você precisa acelerar discovery, plataforma ou modernização com governança clara. Portanto, squads estratégicos funcionam melhor quando entram em um sistema de direção já definido.

10) Como a Kel Tech Solutions pode apoiar a correção de falta de direção?

A Kel Tech Solutions pode atuar com diagnóstico técnico e de governança, desenho de modelo operacional (produto e engenharia), implantação de rituais e métricas, e execução com squads estratégicos para iniciativas críticas. Assim, você reduz retrabalho e aumenta previsibilidade, atacando a raiz quando o problema não é falta de dev. É falta de direção.

Sugestão de imagem editorial: fotografia de uma sala de war room com quadro branco contendo mapa de prioridades, métricas e arquitetura em alto nível, com líderes de engenharia e produto alinhando decisões.