O problema não é falta de dev. É falta de direção: como alinhar produto, engenharia e negócio

O problema não é falta de dev. É falta de direção quando a empresa contrata, aumenta o time e ainda assim perde previsibilidade, acumula retrabalho e entrega menos valor do que o esperado. Neste guia, você vai entender as causas estruturais, como diagnosticar sinais objetivos, quais mecanismos de gestão e arquitetura reduzem risco e como organizar a execução para acelerar entregas com qualidade e governança.

O que é O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção descreve um padrão recorrente em organizações de tecnologia: o esforço de engenharia cresce, porém a conversão desse esforço em resultados de produto e impacto de negócio permanece baixa. Em vez de um gargalo de capacidade, existe um gargalo de alinhamento, priorização, clareza de decisão e gestão do fluxo de trabalho.

Na prática, a organização confunde velocidade com volume. Ela mede produtividade por linhas de código, quantidade de deploys ou número de tickets fechados. Entretanto, esses indicadores não garantem valor entregue, nem reduzem risco. Além disso, quando a direção falha, cada squad otimiza localmente, e a empresa cria um portfólio de iniciativas que competem por atenção, orçamento e decisões.

Esse cenário aparece com frequência em ambientes com múltiplos stakeholders, pressão por time-to-market e plataformas legadas. Ainda assim, a raiz é previsível: objetivos pouco explícitos, estratégia de produto fragmentada, dependências não gerenciadas e decisões arquiteturais tomadas sem trade-offs claros. Como resultado, a empresa aumenta o time e amplia o ruído, em vez de aumentar throughput útil.

O ponto central é que direção não é apenas um roadmap. Direção é um sistema. Ele inclui governança de decisão, priorização baseada em valor e risco, definição de “pronto” e “feito”, gestão de dependências, arquitetura evolutiva, observabilidade e rituais de alinhamento que funcionam para o contexto corporativo.

Sintomas objetivos que indicam falta de direção

Você geralmente identifica que o problema não é falta de dev. É falta de direção quando surgem sinais mensuráveis, e não apenas percepção. Por exemplo, o lead time aumenta mesmo com contratações. Além disso, a taxa de retrabalho cresce, e incidentes se repetem porque correções não atacam causas raiz.

• Roadmap muda semanalmente, e a equipe trabalha em “urgências” recorrentes.
• Backlog enorme, com itens mal definidos e pouca evidência de valor.
• Dependências entre squads sem dono e sem SLA.
• Decisões arquiteturais reativas, sem guardrails e sem ADRs.
• KPIs de produto desconectados de métricas de engenharia (DORA, SLOs, MTTR).
• Conflito entre entrega de features e estabilidade operacional, sem política explícita.

Quando esses sintomas persistem, a organização costuma reagir com mais contratação ou mais ferramentas. Entretanto, sem direção, a complexidade aumenta e a coordenação piora. Portanto, a correção exige uma mudança no sistema de decisão e execução.

Como funciona O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção funciona como uma lente para reorganizar o fluxo de trabalho, do objetivo de negócio até o deploy em produção. A lógica é simples: antes de “mais pessoas”, você estabelece um mecanismo de direção que define o que fazer, por que fazer, como medir e quais restrições respeitar.

Primeiro, a liderança explicita os resultados esperados. Em vez de “entregar o módulo X”, ela define outcomes, por exemplo: reduzir churn em Y%, melhorar conversão em Z% ou reduzir tempo de aprovação em N minutos. Em seguida, produto e engenharia traduzem outcomes em apostas testáveis, com hipóteses, métricas e critérios de aceite.

Depois, você cria um sistema de priorização que considera valor, risco e custo de atraso. Quando a priorização é consistente, a equipe evita multitarefa e reduz WIP. Além disso, a empresa limita iniciativas paralelas, o que aumenta a previsibilidade do fluxo e diminui o tempo em fila.

Direção como sistema: camadas essenciais

Para que o problema não é falta de dev. É falta de direção deixe de ser um diagnóstico e vire execução, você precisa de camadas integradas. Cada camada reduz incerteza e melhora coordenação.

1. Estratégia e portfólio: objetivos, temas de produto, alocação de capacidade por horizontes e gestão de trade-offs.
2. Descoberta e definição: discovery contínuo, refinamento com critérios claros, e definição de “Definition of Ready”.
3. Arquitetura e plataforma: guardrails, padrões, gestão de dívida técnica e evolução modular.
4. Entrega e qualidade: CI/CD, testes, observabilidade, SLOs e gestão de incidentes.
5. Governança e métricas: DORA, fluxo (lead time, cycle time), OKRs e métricas de valor.

Além disso, a direção exige cadência de decisão. Você não elimina mudanças; você reduz mudanças arbitrárias. Assim, as equipes operam com autonomia responsável e conseguem negociar escopo com base em dados, e não por pressão política.

Métricas que conectam direção e execução

Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção aparece, a empresa geralmente mede esforço, e não fluxo nem resultados. Por isso, você precisa equilibrar três grupos de métricas. Primeiro, métricas de entrega (DORA) mostram capacidade operacional. Em seguida, métricas de fluxo mostram eficiência do sistema. Por fim, métricas de produto mostram impacto.

• Entrega: frequência de deploy, lead time de mudanças, taxa de falha de mudanças, MTTR.
• Fluxo: WIP, cycle time por classe de serviço, taxa de bloqueios por dependência, throughput útil.
• Produto/negócio: adoção, conversão, churn, NPS, custo por transação, receita incremental.

Assim, a liderança consegue identificar se a limitação está na definição, na dependência, na arquitetura ou na operação. Além disso, ela evita a armadilha de “acelerar” criando mais trabalho para o sistema.

Se você quiser um referencial robusto para discutir prioridades e trade-offs com o board, vale usar frameworks de foco e realocação de recursos descritos em análises de gestão. Uma referência amplamente citada sobre reorientação estratégica e realocação é a McKinsey, em materiais sobre estratégia e execução organizacional: https://www.mckinsey.com/.

Principais benefícios de O problema não é falta de dev. É falta de direção

O problema não é falta de dev. É falta de direção não é um slogan; é um modelo mental que orienta escolhas práticas. Quando você implementa direção como sistema, os benefícios aparecem em previsibilidade, qualidade e retorno do investimento em engenharia. Além disso, os times reduzem atrito interno, porque decisões ficam rastreáveis e alinhadas a objetivos.

• Previsibilidade de entrega: ao limitar WIP e reduzir dependências, você melhora lead time e confiabilidade do roadmap.
• Maior retorno por hora de engenharia: a priorização baseada em valor e custo de atraso reduz desperdício e aumenta impacto.
• Menos retrabalho: requisitos melhor definidos e critérios de aceite claros reduzem reescrita e reabertura de tickets.
• Redução de risco operacional: guardrails, observabilidade e SLOs diminuem incidentes e aceleram recuperação.
• Alinhamento entre áreas: produto, engenharia, dados e segurança operam com linguagem comum e métricas conectadas.
• Escalabilidade organizacional: rituais e governança leves evitam microgestão e preservam autonomia com consistência.
• Melhor gestão de dívida técnica: capacidade reservada e política explícita evitam que a dívida capture o roadmap.
• Contratações mais assertivas: quando a direção é clara, você contrata para lacunas específicas, e não para “aumentar velocidade”.

Consequentemente, a liderança consegue discutir investimento em tecnologia com mais objetividade. Em vez de justificar headcount apenas por demanda, ela demonstra relação entre capacidade, risco e outcomes.

Comparativo: O problema não é falta de dev. É falta de direção vs modelo tradicional

A comparação abaixo destaca por que o problema não é falta de dev. É falta de direção aparece com tanta frequência no modelo tradicional orientado a demanda. O objetivo não é “abolir processos”, e sim substituir coordenação reativa por direção explícita.

Além disso, a abordagem de direção reduz o custo oculto de coordenação. Esse custo cresce de forma não linear conforme o time aumenta. Portanto, “contratar mais devs” sem ajustar direção tende a piorar o cenário.

Quando implementar O problema não é falta de dev. É falta de direção na sua empresa

O problema não é falta de dev. É falta de direção se torna prioridade quando o custo de atraso cresce e a organização perde confiança nas próprias previsões. Normalmente, isso ocorre em transições: scale-up virando enterprise, migração para cloud, modernização de legado, expansão internacional ou consolidação de plataformas após M&A.

Você deve implementar essa abordagem quando perceber, por exemplo, que o roadmap está sempre “quase pronto”, mas raramente fecha o ciclo de valor em produção. Além disso, se o time de engenharia vive apagando incêndios, o estoque de dívida técnica aumenta e o produto desacelera de forma contínua.

Checklist de decisão para líderes

Use este checklist para decidir se o problema não é falta de dev. É falta de direção descreve sua situação e se vale iniciar um programa estruturado:

• Você tem OKRs, mas as iniciativas do trimestre não mapeiam claramente para eles.
• O lead time aumentou nos últimos 2 a 3 trimestres, mesmo com mais pessoas.
• Os incidentes repetem padrões e drenam capacidade de roadmap.
• As dependências entre times bloqueiam entregas críticas com frequência.
• O backlog tem alto volume de itens “genéricos” e pouco refinamento.
• Arquitetura e plataforma não têm prioridades explícitas nem capacidade reservada.
• As decisões mudam sem registro e sem critérios verificáveis.

Se três ou mais itens forem verdadeiros, você provavelmente não enfrenta um problema de capacidade. Em vez disso, você enfrenta direção insuficiente. Nesse caso, uma intervenção de 6 a 12 semanas costuma gerar ganhos visíveis de previsibilidade e redução de desperdício, desde que a liderança sustente mudanças de governança e métricas.

Para fundamentar a discussão com evidência externa, vale consultar análises sobre produtividade e práticas de engenharia em organizações de alta performance. Uma fonte reconhecida para esse tipo de referência é a Harvard Business Review: https://hbr.org/.

Exemplo pratico: reorientação de um squad com foco em entregas críticas

Considere uma empresa B2B SaaS com time de 60 pessoas em engenharia, operando com seis squads. Apesar de contratar 15 devs em um ano, a empresa viu o lead time médio subir de 12 para 21 dias. Além disso, o churn em contas médias aumentou, e o time de suporte reportou mais instabilidade em integrações.

O CTO concluiu que o problema não é falta de dev. É falta de direção e iniciou uma reestruturação com três frentes. Primeiro, produto e engenharia revisaram objetivos do trimestre e reduziram o número de iniciativas paralelas. Em seguida, a empresa criou um mecanismo de gestão de dependências, porque duas integrações críticas dependiam de mudanças em um serviço legado.

Intervenções aplicadas (8 semanas)

1. Direção de portfólio: limitaram iniciativas a três temas e definiram métricas de sucesso por tema.
2. Descoberta e definição: instituíram um padrão de PRD leve com hipótese, métrica e critérios de aceite.
3. Arquitetura e plataforma: criaram guardrails para integrações e uma biblioteca de contratos (versionamento e compatibilidade).
4. Fluxo: adotaram classes de serviço (expedite, padrão, risco operacional) e limitaram WIP por squad.
5. Operação: definiram SLOs para APIs críticas e implementaram alertas com runbooks.

Como resultado, o lead time caiu para 13 dias, e o volume de retrabalho em tickets reabertos diminuiu. Além disso, o número de incidentes por semana caiu após a estabilização dos contratos de integração. O ponto relevante é que a empresa não acelerou por “trabalhar mais”. Ela acelerou por reduzir ambiguidade, dependência e mudanças não gerenciadas.

Esse tipo de caso reforça que o problema não é falta de dev. É falta de direção porque a correção vem de um sistema de decisão e execução. Quando a direção melhora, a capacidade já existente se converte em entrega útil, e o headcount adicional passa a ser uma alavanca, e não uma tentativa de compensação.

Perguntas frequentes sobre O problema não é falta de dev. É falta de direção

1) Como saber se realmente é falta de direção e não falta de capacidade?

Quando o problema não é falta de dev. É falta de direção, você observa aumento de lead time, mais trabalho em andamento e mais retrabalho, mesmo após contratações. Se a capacidade fosse o problema central, o fluxo melhoraria com reforço de time e com backlog bem definido, o que raramente acontece nesses casos.

2) Por que contratar mais desenvolvedores pode piorar a situação?

Porque sem direção clara, você aumenta a necessidade de coordenação, amplia dependências e gera mais variação no sistema. Assim, o problema não é falta de dev. É falta de direção se agrava, já que mais pessoas criam mais interfaces, mais decisões e mais risco de desalinhamento.

3) Qual o primeiro passo prático para corrigir falta de direção?

Definir objetivos mensuráveis e reduzir iniciativas paralelas. Em seguida, conectar cada iniciativa a métricas e critérios de aceite. Dessa forma, o problema não é falta de dev. É falta de direção começa a ser tratado na origem: decisão e priorização.

4) Como alinhar produto e engenharia sem criar burocracia?

Você cria artefatos leves e repetíveis, como PRD curto com hipótese e métrica, além de uma cadência de revisão quinzenal. Assim, o problema não é falta de dev. É falta de direção é mitigado com clareza e rastreabilidade, sem comitês excessivos.

5) O que muda no papel do CTO nesse modelo?

O CTO passa a operar como arquiteto do sistema de entrega, e não como desbloqueador pontual. Ele define guardrails, métricas e governança mínima. Portanto, o problema não é falta de dev. É falta de direção deixa de depender de intervenções ad hoc.

6) Como lidar com dívida técnica quando o negócio pressiona por features?

Você explicita uma política de capacidade e risco, reservando uma porcentagem para plataforma e estabilidade, e define SLOs e impactos do não investimento. Assim, o problema não é falta de dev. É falta de direção não se mascara com promessas de curto prazo que geram custo maior adiante.

7) Quais métricas devo acompanhar semanalmente?

Acompanhe DORA (lead time, frequência de deploy, taxa de falha, MTTR), métricas de fluxo (WIP, cycle time) e 1 a 2 métricas de produto por tema. Com isso, o problema não é falta de dev. É falta de direção fica visível e acionável, porque você mede gargalos reais.

8) Como reduzir dependências entre squads?

Mapeie dependências, defina responsáveis e acordos de entrega, e invista em arquitetura modular e contratos de API. Além disso, planeje integrações como itens de primeira classe. Dessa forma, o problema não é falta de dev. É falta de direção reduz bloqueios que distorcem prazos e prioridades.

9) Isso se aplica a times que já usam Agile e Scrum?

Sim, porque frameworks de execução não substituem direção estratégica. Muitas organizações rodam cerimônias, porém não conectam objetivos a decisões e métricas. Portanto, o problema não é falta de dev. É falta de direção pode existir mesmo com Scrum bem executado.

10) Em quanto tempo é possível ver resultados?

Em geral, você percebe ganhos de previsibilidade e redução de retrabalho em 6 a 12 semanas, se a liderança limitar iniciativas e sustentar métricas e guardrails. Assim, o problema não é falta de dev. É falta de direção começa a ser resolvido com mudanças estruturais, e não com ajustes superficiais.