O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano é tratar o planejamento como uma lista de iniciativas e entregas, em vez de um sistema de decisões conectadas a resultados de negócio, capacidade real e riscos. Como consequência, a empresa entra no ano com metas conflitantes, capacidade superestimada e priorização instável. Neste artigo, você verá como identificar o erro, como ele se forma, como evitá-lo com um modelo operacional e como transformar o plano anual em execução previsível.

O que é O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano acontece quando o plano anual vira um “catálogo de projetos” definido por pressão comercial, percepção de urgência e preferências internas, sem amarração explícita entre estratégia, métricas, arquitetura, segurança, dados, orçamento e capacidade de entrega. Em outras palavras, o plano nasce como uma soma de iniciativas, porém sem um mecanismo claro de trade-offs.

Na prática, esse erro aparece em sinais recorrentes. Primeiro, o portfólio cresce mais rápido que a capacidade do time, e o líder assume que “a equipe dá um jeito” com horas extras ou contratações tardias. Depois, as metas de produto competem com demandas regulatórias, iniciativas de plataforma, migrações e débitos técnicos, porém sem critérios comparáveis. Além disso, riscos críticos, como dependências entre sistemas, restrições de performance, continuidade de negócios e exposição a incidentes, ficam subestimados porque “não cabem” no roteiro de features.

Ao mesmo tempo, o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano também se manifesta quando o planejamento anual ignora o caminho de execução. Em vez de projetar como as entregas vão acontecer (governança, cadência, alocação, SLOs, arquitetura alvo e controle de mudanças), o plano descreve apenas o “o quê”. Assim, o ano começa com ambição alta e mecanismo fraco.

Por fim, esse erro não é apenas técnico; ele é um problema de gestão de portfólio e de modelo operacional. Se o plano não explicita o custo de oportunidade, a empresa paga com atrasos, retrabalho e instabilidade. Consequentemente, o líder perde credibilidade na previsibilidade, mesmo quando o time entrega muito.

Como funciona O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano se forma por uma sequência previsível de decisões. Primeiro, as áreas de negócio chegam com objetivos legítimos, porém traduzidos como projetos e prazos. Em seguida, tecnologia transforma essas solicitações em épicos e roadmaps, frequentemente usando estimativas de alto nível e premissas otimistas. Então, o orçamento aprova um conjunto de iniciativas, mas sem travas explícitas para escopo e sem definição clara de resultados mensuráveis.

Além disso, o portfólio costuma misturar categorias com naturezas diferentes, como crescimento (novos produtos), eficiência (automação), risco (segurança e compliance), plataforma (cloud, observabilidade) e qualidade (refatoração). Como essas categorias não competem em um mesmo “placar”, a priorização vira debate político. Consequentemente, o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano se instala: o plano parece completo, porém não é executável.

Do ponto de vista de engenharia, o mecanismo do erro aparece quando a capacidade é tratada como variável elástica. A empresa assume que mais pessoas resolvem atrasos, embora a Lei de Brooks mostre que adicionar pessoas a um projeto atrasado tende a atrasá-lo ainda mais. Além disso, contratação exige ramp-up, contexto, onboarding e maturidade do código. Portanto, o plano anual que depende de contratações “para ontem” já nasce com risco.

Outro componente central é a ausência de “alocação por capacidade” desde o início. Em vez de reservar fatias explícitas para sustentação, confiabilidade, segurança, dívida técnica e evolução de plataforma, muitas organizações planejam 90% da capacidade em features. Depois, quando incidentes e demandas urgentes surgem, o roadmap quebra. Assim, o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano cria um ciclo de replanejamento permanente.

Há também um fator de arquitetura e dados. Se o plano anual ignora dependências e restrições arquiteturais, ele acumula riscos invisíveis. Por exemplo, uma iniciativa de personalização pode depender de um novo pipeline de dados, que por sua vez depende de governança, LGPD, catálogos e qualidade de dados. Se o plano não trata essas dependências como entregas explícitas, a execução vira improviso. Consequentemente, o time alterna entre apagar incêndios e tentar avançar em paralelo.

Finalmente, o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano se reforça quando métricas ficam ambíguas. Se o plano mede “entregas” em vez de “impactos” (receita incremental, redução de churn, redução de tempo de ciclo, aumento de disponibilidade, redução de custo por transação), o portfólio não aprende. Portanto, o próximo ciclo repete o mesmo padrão, apenas com nomes diferentes.

Para evitar esse mecanismo, líderes precisam conectar estratégia a execução com um modelo consistente: objetivos claros, métricas de resultado, alocação de capacidade por categorias, governança de portfólio baseada em trade-offs e um sistema de cadência (QBR/MBR) para ajustar rumo sem desorganizar times. Essa conexão é também uma exigência crescente para empresas que querem operar com previsibilidade em ambientes complexos, como plataformas digitais, produtos B2B, fintechs, healthtechs e empresas reguladas.

Pesquisas e análises de mercado reforçam que a execução depende de escolhas disciplinadas, e não apenas de planos detalhados. Uma síntese útil sobre transformação e execução em escala aparece em publicações da McKinsey, que destacam como capacidade, governança e foco em resultados sustentam programas de mudança complexos. Veja, por exemplo, análises sobre transformação digital em: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights.

Principais benefícios de O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

Quando a liderança identifica e corrige o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano, ela obtém benefícios diretos em previsibilidade, alinhamento e eficiência. Além disso, o time ganha clareza para decidir o que não fazer, o que reduz dispersão e melhora qualidade. A seguir, os principais benefícios práticos:

• Previsibilidade de entrega com capacidade real: o plano passa a refletir throughput, sazonalidade, sustentação e tempo de descoberta, portanto a empresa reduz replanejamentos.
• Prioridade orientada a resultado: iniciativas competem por impacto mensurável, o que melhora alocação de investimento e reduz “projetos de opinião”.
• Redução de risco operacional e de segurança: confiabilidade, observabilidade, SLOs, gestão de vulnerabilidades e continuidade entram como itens explícitos, evitando surpresas.
• Menor custo de contexto e mais foco dos squads: menos iniciativas concorrentes por time reduzem handoffs, filas e retrabalho.
• Arquitetura e plataforma evoluem com propósito: migrações, modernização e plataforma deixam de ser “esforços invisíveis” e passam a sustentar metas de produto.
• Governança mais simples e objetiva: decisões viram trade-offs transparentes, o que acelera alinhamento entre produto, engenharia, finanças, jurídico e segurança.
• Melhoria contínua baseada em métricas: ciclo de planejamento-aprendizado se apoia em dados, como DORA, lead time, taxa de falhas, custo por transação e NPS por jornada.

Esses benefícios aparecem porque o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano deixa de dominar o portfólio. Em vez disso, o plano anual se transforma em um sistema de decisão, com guardrails e cadência de revisão, sem perder a adaptabilidade.

Comparativo: O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano vs modelo tradicional com tabela

Para visualizar o impacto, compare o cenário em que o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano permanece ativo com um modelo mais disciplinado, que conecta resultados, capacidade e riscos.

Esse comparativo evidencia por que o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano não é apenas um problema de planejamento. Na verdade, ele define o comportamento do sistema de entrega durante o ano inteiro.

Quando implementar O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano na sua empresa

Você deve tratar o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano como uma prioridade imediata quando observar sinais de baixa previsibilidade e desalinhamento. Em especial, alguns contextos aumentam a probabilidade de o problema já estar causando perda de valor.

Implemente a correção do erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano quando:

• O roadmap muda toda semana e o time replaneja sprints continuamente para atender urgências, porque isso indica ausência de limites e baixa proteção de capacidade.
• Há muitas iniciativas em paralelo e poucas chegam ao fim, o que revela excesso de WIP e filas ocultas de aprovação, dependências e QA.
• Incidentes e degradações aumentam, porém o plano anual não reserva capacidade para confiabilidade, observabilidade e melhoria de arquitetura.
• O custo de cloud e ferramentas sobe sem contrapartida em performance, porque o plano não mede custo unitário nem governança de FinOps.
• O negócio pede “mais velocidade”, mas o lead time piora, o que costuma indicar gargalos de processo, qualidade e dependências sistêmicas.
• Há reestruturação organizacional (M&A, mudança de GTM, novo CPO/CTO), pois o portfólio precisa ser revalidado com novos objetivos.

Além disso, o melhor momento para agir é antes do ciclo orçamentário fechar. Assim, você ancora decisões em capacidade real e risco, e não em narrativas. Por outro lado, se o orçamento já fechou, ainda é possível reestruturar a execução com cadência trimestral, desde que a liderança aceite reduzir escopo e consolidar prioridades.

Uma referência útil para líderes que querem conectar estratégia e execução com foco em decisões é o conjunto de artigos da Harvard Business Review sobre alinhamento estratégico e priorização, que frequentemente destacam a importância de escolhas explícitas. Um ponto de partida está em: https://hbr.org/topic/strategy.

Exemplo prático: como evitar o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

Considere uma empresa B2B SaaS com 12 squads, receita recorrente e base enterprise. No planejamento do ano, o comercial exige novos módulos para fechar contratos maiores, enquanto o suporte pressiona por estabilidade porque a disponibilidade caiu e os incidentes aumentaram. Ao mesmo tempo, finanças pede redução do custo de cloud, e o jurídico exige adequações de LGPD e retenção de logs.

No cenário em que o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano ocorre, a liderança aprova 25 iniciativas “prioritárias” com datas. Porém, o plano não reserva capacidade para sustentação, nem detalha dependências de dados, nem define SLOs alvo. No primeiro trimestre, incidentes consomem 30% do tempo. Então, o roadmap estoura, e a empresa reage adicionando pessoas em squads críticos. Ainda assim, o lead time piora, porque o onboarding e a coordenação aumentam o custo de comunicação. Consequentemente, o segundo trimestre começa com renegociação de prazos e descrédito no plano anual.

Agora, no cenário corrigido, a empresa enquadra o planejamento como decisões de portfólio. Primeiro, define 4 objetivos anuais com métricas: reduzir churn enterprise em X%, aumentar attach rate de módulo Y, melhorar disponibilidade para 99,9% e reduzir custo por transação em Z%. Depois, cria categorias de capacidade e trava percentuais iniciais: 55% produto e crescimento, 20% plataforma e dados, 15% confiabilidade e segurança, 10% sustentação e melhorias contínuas. Em seguida, mapeia dependências arquiteturais e transforma “pré-requisitos” em entregas com owners, como observabilidade, padronização de logs, refatoração de serviços críticos e governança de dados.

Além disso, a empresa estabelece guardrails de mudança: só troca prioridade dentro do trimestre se houver impacto material em receita, risco regulatório ou disponibilidade, e se outra iniciativa sair. Como resultado, o time reduz WIP, estabiliza a cadência e melhora o throughput. Ao final do primeiro trimestre, a empresa revisa o portfólio com dados: incidentes por serviço, custo cloud por domínio, tempo de ciclo e impacto em conversão. Então, ajusta o plano sem desorganizar os squads.

Nesse exemplo, a empresa evita o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano porque transforma o plano em um sistema operacional: objetivos, capacidade, dependências, governança e métricas. Isso cria previsibilidade, além de reduzir risco e melhorar o ROI de tecnologia.

Checklist de execução para líderes

Para operacionalizar a correção, use um checklist direto, que cabe no ciclo de planejamento:

1. Defina objetivos com métricas de resultado (não apenas entregas), e conecte cada iniciativa a uma métrica.
2. Modele capacidade real por time, considerando férias, sustentação, incidentes e discovery.
3. Crie categorias de capacidade e reserve percentuais explícitos para confiabilidade, segurança e plataforma.
4. Liste dependências e restrições de arquitetura, dados e compliance, e trate como backlog prioritário.
5. Implemente guardrails de mudança e um processo de trade-off com transparência.
6. Defina métricas operacionais (DORA, SLO/SLI, custo unitário, taxa de falha) e revise em cadência.

Esse conjunto de passos reduz a probabilidade de repetição do erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano, porque limita a distância entre intenção e execução.

Perguntas frequentes sobre O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano

1) Qual é, objetivamente, o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano?

O erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano é construir o plano como uma lista de iniciativas e datas, sem conectar decisões a capacidade real, métricas de resultado, dependências e riscos. Assim, o plano vira um documento de intenção, e não um sistema de execução.

2) Por que esse erro acontece mesmo em empresas maduras?

Porque a pressão por previsibilidade de datas costuma superar a disciplina de trade-offs. Além disso, muitas empresas têm governança orientada a projetos, o que incentiva aprovar mais iniciativas do que a capacidade suporta.

3) Como medir se minha organização está repetindo o erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano?

Meça a variação trimestral de escopo, o percentual de capacidade consumido por interrupções, o lead time, a taxa de falhas em produção e a quantidade de iniciativas em paralelo. Se o roadmap muda frequentemente e o WIP é alto, o erro está ativo.

4) Roadmap anual é incompatível com agilidade?

Não. O problema não é ter um horizonte anual, e sim planejar sem mecanismos de adaptação. Um plano anual pode definir objetivos e limites de capacidade, enquanto a execução ajusta táticas trimestralmente com base em métricas.

5) Como incluir dívida técnica sem perder apoio do negócio?

Traduza dívida técnica em risco e impacto: incidentes, tempo de ciclo, custo de cloud, indisponibilidade e perda de receita. Em seguida, associe a métricas, como SLOs e redução de custo por transação, e reserve capacidade explícita no portfólio.

6) Qual é a melhor forma de estimar capacidade no planejamento anual?

Use dados históricos de throughput por time, considere sazonalidade, férias e sustentação, e aplique buffers. Além disso, modele discovery e integração, porque muitos atrasos surgem antes mesmo do desenvolvimento.

7) Contratar mais pessoas resolve o problema de um plano superambicioso?

Nem sempre. Contratações exigem tempo de ramp-up e aumentam o custo de coordenação. Portanto, a correção do erro mais comum que líderes de tecnologia cometem ao planejar o próximo ano começa por reduzir WIP e aumentar foco, antes de escalar headcount.

8) Como lidar com demandas urgentes sem quebrar o plano?

Defina guardrails: critérios para entrada de urgências, owner responsável e a regra de remover outra iniciativa do trimestre quando uma nova entra. Além disso, reserve capacidade para sustentação e incidentes, em vez de planejar 100% em features.

9) Quais métricas são mais úteis para sustentar o planejamento durante o ano?

Combine métricas de resultado (receita incremental, churn, conversão) com métricas operacionais (DORA, SLO/SLI, custo unitário, incidentes por serviço). Assim, a liderança ajusta o portfólio com dados, e não por sensação de atraso.

10) Como a Kel Tech Solutions pode apoiar empresas que querem evitar esse erro?

A Kel Tech Solutions pode apoiar com squads estratégicos e projetos críticos focados em estabilizar execução e acelerar entregas, cobrindo diagnóstico de portfólio, desenho de modelo operacional, reforço de engenharia (plataforma, dados, segurança, observabilidade) e execução com governança orientada a resultados. Assim, a empresa reduz replanejamentos e melhora previsibilidade sem comprometer qualidade.